Мобильные склады индивидуального хранения. Как за полгода вывести хронически убыточную компанию на миллионные прибыли в месяц
Тема антикризисного управления, к сожалению, никогда не перестанет быть актуальной. Перманентно более половины российских компаний находится на грани банкротства или в кризисном состоянии. При этом, как ни странно, у некоторых даже есть разработанные стратегические бизнес-планы с перспективами на дальнейшее развитие компании. Но по факту эти документы настолько оторваны от реальности, что просто не работают, как им следовало бы, поскольку все они разрабатывались в той или иной степени по одним и тем же классическим шаблонам. Несмотря на то, что на сегодняшний день компания AC-S сосредоточена на предоставлении своим клиентам услуг внешнего проектного офиса, антикризисное управление является одним из ключевых направлений нашей деятельности. Поскольку еще на заре своего становления команда наших специалистов зачастую оказывалась в роли приглашенных «спасателей», когда ситуация была уже более чем критическая. C годами была наработана обширная практика по самым острым вопросам бизнеса и, так как со временем развивался спрос на решение задач не только в сферах оказания юридических и консалтинговых услуг, но и в операционном управлении и финансовом консультировании, с августа 2018 года AC-S вышла на рынок с абсолютно новой универсальной моделью, основанной на «трёх китах» бизнеса – операциях, праве и финансах. В плане антикризисного управления просто невозможно вести работу только по одному из этих направлений – в складывающихся кризисных ситуациях необходим комплексный подход к решению задач, поставленных клиентом. Одним из показательных примеров в нашей практике по выводу компании из кризиса можно рассмотреть одну из крупнейших компаний на рынке складов индивидуального хранения (self-storage).
Клиент Одна из крупнейших сетей мобильных индивидуальных складов в России, насчитывающая, на момент начала работы нашей команды, 10 складских комплексов в нескольких городах России, в том числе, в Москве. Общая площадь – более 25 500 м2. Это более 5 000 мобильных модулей площадью от 2,55 м2 до 11,8 м2. В техническом парке – 11 специализированных автопогрузчиков, 1 автомобиль технического сопровождения и доставки, 1 грузовик для перевозки и доставки модулей. В штате компании более 60 сотрудников, из которых 20+ в центральном офисе в Москве и 40+ на складских комплексах.
Кризис и антикризисный план На момент начала работы нашей команды, у компании сложилась следующая ситуация, по логике вещей требующая кардинальных перемен еще несколькими годами ранее, когда убытки и долги компании еще не были столь критичными: • Ежемесячный убыток компании держался в районе 5 – 6 млн рублей; • Общий долг составлял свыше 400 млн рублей; • Половина техники на складах не функционировала по причине периодических поломок; • Территории и помещения складских комплексов нуждались в ремонте; • Персонал компании испытывал высокую степень демотивации; • Клиенты компании все чаще отворачивались из-за частых сбоев в предоставлении услуг.
Было очевидно, что к решению задачи по выводу компании из кризиса необходим комплексный подход. Так как основой для разработки любой антикризисной стратегии служит анализ деятельности компании, в течение двух недель наша команда проводила всестороннюю глубокую диагностику внутреннего и внешнего наполнения компании. На основе анализа полученной информации была сформирована стратегия по выводу компании из кризисной ситуации, сформулированы и поставлены цели и задачи, определены роли и ответственные, обозначены сроки.
Что было сделано
В процессе реализации антикризисного плана были сделаны следующие шаги: • По результатам постатейного анализа всех затрат компании мы выявили те, которые требовали оптимизации или же и вовсе сокращения. • Нашей командой были сформированы оптимальные формы управленческой отчетности, благодаря которым можно объективно посмотреть на текущее состояние дел компании. Были внедрены формы ежемесячного постатейного бюджетирования, ежедневного реестра и ежемесячного календаря платежей и др. • Мы оптимизировали деятельность всех 10 складских комплексов: было пересмотрено расположение модулей хранения на площадках, а также их количество и распределение между комплексами. • Была полностью переработана нормативная база компании. • В рамках оптимизации технопарка нами было принято решение о ремонте техники, которая была на ходу, за счет той техники, которая ремонту в ближайшей перспективе уже почти не поддавалась. Также был выстроен процесс надлежащего использования существующей техники. • Отдельное внимание было уделено управлению персоналом как важнейшей составляющей антикризисного управления. Мы организовали регулярные встречи с руководящим на местах персоналом для непосредственного донесения целей и задач по выходу из кризиса, а также для получения обратной связи. • Существенным полем для работы стали подрядчики. Нашей командой были урегулированы отношения с арендодателями и кредиторами, была приведена в порядок вся документация по контрагентам. Была внесена ясность в многочисленные спорные и зависшие в воздухе вопросы. • Также командой была проведена работа и в маркетинговой составляющей компании: всё оформление складских комплексов, все полиграфические материалы и материалы, размещаемые в интернете, были приведены к единому специально разработанному для компании стандарту оформления. Также был систематизирован процесс разработки маркетинговых акций по стимулированию продаж.
Результат Антикризисный план был реализован с точностью до трех дней. В результате проведенных мероприятий по выводу компании из кризисной ситуации были достигнуты следующие результаты: • Была урегулирована часть основного долга на сумму свыше 150 млн рублей; • После проведенной оптимизации компания вышла в точку безубыточности (спустя 3,5 месяца после начала работы нашей команды); • В течение полугода ежемесячная операционная прибыль компании достигла 3 млн руб.; • Парк техники был отремонтирован; • По результатам разработанной маркетинговой акции «Тест-драйв» (клиентам при первичном обращении в компанию дается период в две недели для ознакомления с услугой индивидуального хранения) более 50% клиентов продолжили пользоваться услугами компании; • Была достигнута оптимальная загрузка складских комплексов (максимальная за весь период работы компании); • В результате регулярных встреч с персоналом была нейтрализована первая волна недовольства переменами в компании и найден общий язык, в том числе за счет того, что работники непосредственно видели положительные результаты от реализации антикризисного плана.
«Это был крайне увлекательный и познавательный опыт для нас, и в первую очередь потому, что этот рынок пока еще не имел широкого распространения среди потребителей, но мы четко понимали его потенциал. В основе наших действий лежал системный подход с соблюдением строгой дисциплины, так как времени у компании уже не было еще до нас. При этом основой разработанного антикризисного плана являлась не классическая «охота» за клиентом, а математический расчет, который выявил все ошибки построенной модели бизнеса. На сегодняшний день мы задумываемся о создании собственной компании отрасли индивидуального хранения, где сможем реализовать все то, что не реализовали тогда. Но это уже будет история о создании с нуля.» Исмаилов Расим, Управляющий партнер AC-S
Контактное лицо: AC-S
Компания: AC-S
Добавлен: 16:07, 27.10.2020
Количество просмотров: 278
Страна: Россия
Стартовал экспертный этап федерального рейтинга «ТОП-100 девелоперских компаний России» на портале «Движение.ру». К жюри подключились уже 17 профессионалов рынка.
В октябре 2024 года исследовательская компания NeoAnalytics завершила проведение маркетингового исследования российского рынка металлообрабатывающих станков.
В октябре 2024 года исследовательская компания NeoAnalytics завершила проведение маркетингового исследования российского рынка металлообрабатывающих станков.
В августе-сентябре 2024 года исследовательская компания NeoAnalytics завершила проведение маркетингового исследования российского рынка бумажных санитарно-гигиенических изделий.
