 |
Департамент корпоративных информационных систем ALP Group: первые итоги работы по модели бережливого производства
Департамент корпоративных информационных систем ALP Group (ООО «АЛП-ИС») — ведущий российский разработчик ИТ-решений для управления крупными коммерческими и государственными организациями, основанных на программных продуктах «1С», — подводит предварительные результаты работы по модели бережливого производства при внедрении и сопровождении ERP-систем.
Масштабный переход к бережливому производству начался в ALP в конце 2019 года, и в настоящий момент 99% бизнес-процессов компании работают именно по этой модели. Чтобы такой переход был успешным, ALP провела ряд структурных изменений и реинжиниринг способов взаимодействия на каждом этапе реализации проектов. В свою очередь, это повлекло за собой необходимость расширения штата ресурсных менеджеров, в обязанности которых входит планирование и контроль загрузки персонала, администрирование и перераспределение ресурсов. Отметим, что даже при увеличении числа таких сотрудников, компания получает долгосрочную выгоду за счет значительно сбалансированной нагрузки, отсутствия простоев и более точного соответствия плановых и фактических затрат на каждом этапе проекта.
Опыт ALP Group показал, что переход к работе по модели бережливого производства, как и любое другое серьезное организационное изменение, затрагивает множество ключевых организационных процессов – как на уровне технологического обеспечения, так и на уровне управления и личностного взаимодействия и преодоления естественной инерции. При этом в завершившийся переходный период основные усилия были направлены на работу с персоналом, создание соответствующих ИТ-инструментов, поддерживающих работу по новой модели, а также на обучение и адаптацию к ним большинства сотрудников.
Теперь ресурсные менеджеры также играют важную роль в планировании, контролируя полноту постановки задачи, оценивая загрузку специалистов по проекту и, при необходимости, отправляют план на доработку.
Еще одним изменением процесса, связанного с использованием модели бережливого производства, стал переход с месячного на недельный период планирования. В настоящее время для более точного отслеживания ресурсов и хода выполнения проектов сотрудники не просто получают перечень задач на неделю, но должны подтвердить, что смогут выполнить их в обозначенные сроки. Это обеспечивает более точный учет трудозатрат, а также большую оперативность и гибкость для корректировки планов, в случае отклонения от изначального графика. Недельный период планирования позволил сократить простои из-за неготовности предыдущих этапов работы до менее, чем одного процента.
Важно отметить, что как разработчики, так и сами ресурсные менеджеры несут персональную ответственность за принятые обязательства по срокам выполнения работ. Как показал опыт прошедших месяцев, такой процесс эффективно работает и в период карантинных ограничений, поскольку изначально предусматривал возможность внутренней приемки работ (на уровне проектных команд) в режиме онлайн. В рамках этого этапа приемки, который происходит, как правило, с участием всех членов команды, включая руководителя проекта и системного архитектора, разработчик демонстрирует выполненную работу, и, таким образом, поддерживается единое информационное поле. Соответственно, каждый участник проекта четко отслеживает каждую стадию работ и может оперативно и вносить в план необходимые коррективы. Заметим, что помимо онлайн, существует и оффлайн приемка работ, за которую отвечает руководитель проекта, который, ориентируясь на внутреннюю систему, либо окончательно принимает выполненный этап, либо возвращает на доработку.
Важно, что ключевым условием эффективности бережливого производства в ALP Group является следование этой модели на всех этапах работы. Например, получение новой задачи от заказчика теперь разбито на ряд коротких и четких подэтапов: получение задачи от заказчика (как правило, через его интервьюирование и получение информации в формате «As is – To be»). Затем следует внутренний анализ задачи и передача заказчику его результатов для уточнения и корректировки. Следующим этапом является составление частного технического анализа (ЧТЗ), которое проверяется как руководителем проекта (с точки зрения затрат и ресурсов), так и архитектором (на корректность предлагаемого технического решения и соответствие его общим системным требованиям проекта). По итогам, разработчик проводит тестирование в соответствии с критериями PMI, проводится демонстрация выполненной работы всей команде, внутренняя приемка и, наконец, передача релиза и тестирование заказчиком. Поскольку собственно разработка начинается только после прохождения всех этапов этого процесса, удается существенно сократить внеплановые издержки, поскольку случаи возврата к уже решенным задачам сведены к минимуму. Так, в результате внедрения данной модели, в подавляющем большинстве случаев заказчик принимает выполненные работы с первого раза (порядка 93% работ принимаются без возврата на доработку).
Благодаря переходу к модели бережливого производства удалось решить и еще одну актуальную для многих компаний-интеграторов задачу – сделать сотрудников боле мобильными, подготовить к быстрому переключению с одного проекта на другой. Как известно, вхождение разработчика в новый проект сопровождается определенными техническими сложностями и требует времени. Бережливое производство помогает увеличить объем знаний сотрудников о ходе многих проектов. Один из перспективных способов – параллельное привлечение разработчика на небольшие, менее приоритетные задачи в другом проекте, где сотрудник получает доступ к необходимым данным и постепенно погружается в нужную проблематику. Немаловажно, что такая параллельная работа снижает психологическую усталость сотрудника, решение новых задач и приобретаемый опыт поддерживают профессиональный и личностный рост, а сама компания получает более универсального специалиста и всегда располагает резервом сотрудников, обладающих конкретной необходимой компетенцией.
Контактное лицо: Анна
Компания: Департамент корпоративных информационных систем ALP Group
Добавлен: 17:23, 04.08.2020
Количество просмотров: 589
Страна: Россия
| TS Solution усилила защиту корпоративных секретов с помощью BearPass, Индид, 22:08, 01.09.2026, Россия180 |
| Компания TS Solution, системный интегратор полного цикла в сфере ИБ и построения ИТ-инфраструктуры, успешно внедрила менеджер паролей BearPass от российского разработчика «Беарпасс» (входит в Группу «Индид»). Решение позволило централизовать хранение и управление корпоративными секретами и обеспечить контролируемый доступ к учетным данным. |
| «Навикон» получил статус «Участник проекта 1С:Центр ERP», Navicon, 23:06, 31.08.2026, Россия277 |  |
| Системный интегратор и разработчик «Навикон» вошел в число партнеров 1С со статусом «Участник проекта 1С:Центр ERP». Его получение подтверждает наличие у интегратора полного набора необходимых компетенций по ERP-решениям линейки 1С, опытных специалистов и успешно реализованных проектов. |
| В iSpring Suite появился ИИ-помощник для работы с текстом, iSpring, 23:05, 31.08.2026, Россия294 |  |
| Компания iSpring, разработчик решений для корпоративного обучения, обновила конструктор для создания интерактивных курсов iSpring Suite. В новой версии появился ИИ-помощник для работы с текстом. Он берёт на себя рутинную работу с текстом прямо в iSpring Suite. |
| Omdia: Hisense заняла первое место в мире по объему поставок телевизоров с диагональю от 100 дюймов и более в первом полугодии 2026 года, Hisense, 23:04, 31.08.2026, Россия183 |  |
| По данным Omdia, международного института маркетинговых исследований, компания Hisense, один из ведущих мировых производителей телевизионной и бытовой техники, вышла на первое место в мире по объему поставок телевизоров с диагональю от 100 дюймов и более с долей рынка, равной 55,1%. |
| «1С-Рарус» внедрил «1С:Управление предприятием общепита» в отелях сети Cosmos, 1С-Рарус, 22:59, 31.08.2026, Россия189 |
| Внедрение «1С:Управление предприятием общепита» разработки «1С-Рарус» обеспечило бесшовную интеграцию бэк-офисных функций и унификацию стандартов в сфере общественного питания сети отелей Cosmos. В результате проекта удалось внедрить единую систему управления ресторанной службой в отелях, стандартизировать и повысить прозрачность закупочного процесса, что повлияло на снижение операционных затрат. |
|
|
