 |
Как принципы «бирюзового» управления помогают создать успешную команду – Русский Стандарт
За последние несколько лет корпоративная культура и характер менеджмента во многих банках кардинально поменялись. На смену жесткой иерархии приходят более демократичные формы управления, снижается бюрократическая нагрузка, у сотрудников появляется больше свободы в принятии решений. Некоторые банки даже экспериментируют с холакратией (отсутствием четких должностей и прописанных обязанностей) или переводят отдельные подразделения в формат «бирюзовых» организаций. О последних хотелось бы рассказать подробнее, так как эти принципы управления особенно быстро набирают популярность. К тому же в Банке Русский Стандарт они отчасти уже реализованы и в целом позитивно влияют на бизнес-процессы.
С чего все началось?
Термин «бирюзовые» по отношению к компаниям впервые появился на страницах книги «Открывая организации будущего» бывшего партнера McKinsey Фредерика Лалу. Автор присвоил каждому из существующих типов управления характерное цветовое обозначение. По Лалу, самая устаревшая форма организации – «красная» – держится на беспрекословном подчинении, а лидер в одиночку контролирует все ветви власти.
Далее следуют «оранжевые», где уже возможно перемещение между подразделениями, построение карьеры и конкуренция. По оранжевому принципу, к примеру, работают крупнейшие аудиторские и консалтинговые фирмы.
У «зеленых» организаций в приоритете отношения внутри коллектива, и руководители ставят благополучие сотрудников выше финансовых результатов. В условиях жесткой конкурентной борьбы компании такого типа обычно не выдерживают натиска соперников и, как правило, покидают рынок.
Соединение лучших качеств «оранжевых» и «зеленых» организаций позволило сформулировать черты компаний «бирюзового» типа. «Бирюзовая» стратегия строится на трех базовых ценностях: самоуправление, целостность, эволюционная цель. Целью является удовлетворенность клиента и его сотрудничество с компанией в долгосрочной перспективе. Руководители в этом случае не принуждают играть по их правилам, а создают комфортные условия для сотрудников, чтобы те приносили максимальный результат.
Есть ряд банков, которые начали перестройку на «бирюзовый лад» только в нескольких филиалах. Первые результаты, судя по заявлениям руководства, оказались положительными, но вот как менеджеры собираются экстраполировать преобразования на остальные отделы, пока никто не говорит. Дело в том, что «бирюзовые» принципы формируют иной, свободный и прозрачный подход к распределению обязанностей и взаимодействию между членами коллектива. Как потом объединять эти отделы с существующими консервативными структурами в единый рабочий механизм – большой вопрос.
В Русском Стандарте мы пошли другим путем. На наш взгляд, попытка насадить «сверху» новую модель управления противоречит самой идее концепции. Либо организация должна изначально создаваться как «бирюзовая» и набирать только тех людей, которые согласны с идеями основателей, либо органически приходить к такому формату, постепенно вовлекая всех сотрудников. Мы предпочитаем второй вариант.
Зачем это банкам?
В современном мире тренды во многих областях, включая кадровый менеджмент, задают крупные IT-компании. Благодаря умению обращаться с большими массивами данных они хорошо знают своих клиентов и могут дать им то, чего от них ждут. Благодаря высокой клиентоориентированности они быстро выросли и завоевали рынки. Закономерно начали меняться и клиентские ожидания. Сегодня покупатель скорее обратится не к тому продавцу, который солидно выглядит и может эффектно презентовать продукт, а к тому, кто с большим вниманием и чуткостью отнесется к персональным пожеланиям клиента.
Смещение клиентских ожиданий в сторону персонализации повлияло и на финансовый рынок. Изменения в первую очередь коснулись позиционирования банковских брендов. Если вспомнить, каким был собирательный образ банка 10-15 лет назад, то на ум приходят ассоциации c чем-то вроде элитного клуба – дорогого и закрытого. А кредитная карта отождествлялась с неким «пропуском» в мир роскоши и неограниченных возможностей. Внутренняя культура банков соответствовала созданному имиджу: недосягаемые «верха» редко пересекались с рядовыми сотрудниками.
Сейчас же банки все чаще позиционируют себя как друзей и помощников в выборе персональных финансовых инструментов. С ростом количества разнообразных продуктов и услуг банки также стали выполнять роль проводников в мире возможностей по управлению клиентскими средствами. А сотрудники отделений сегодня – это отзывчивые и внимательные собеседники, которые искренне хотят помочь и готовы быстро решить любой вопрос. Ясно, что человечности и чуткости нельзя научить по «скриптам». Эти качества формируются в соответствующей среде. Образцом культуры открытого общения между сотрудниками как раз могут служить «бирюзовые» организации.
Как это работает?
В полностью «бирюзовых» организациях ключевые решения принимаются с опорой на ценности компании. Среди других отличительных черт – отсутствие должностей, иерархии, должностных инструкций и внутренней отчетности.
Сейчас сложно представить компанию со всеми перечисленными признаками. К тому же эффект от столь серьезных преобразований можно оценить только спустя несколько лет. По этой причине в Русском Стандарте мы выбрали золотую середину между консерватизмом и новаторством. Нам удалось подстроить под себя основные принципы «бирюзовых» компаний, не стирая «границы» внутри компании, а расширяя их до разумных пределов.
К примеру, мы сохраняли систему KPI для разных структур банка, при этом руководство на местах не следит за каждым шагом своих подчиненных, а предоставляет им возможность принимать решения самостоятельно.
Еще один пример: в Банке Русский Стандарт нет строгого дресс-кода, но мы разместили на внутренних ресурсах полезные советы о том, как создать гармоничный деловой образ, подчеркивающий статус успешного профессионала.
Сегодня в Русском Стандарте сотрудники работают вместе в просторных open-space-офисах, объединяя усилия для решения сложных задач. Любой может внести свои предложения в улучшение рабочих процессов. Для этого регулярно проводятся очные и онлайн-встречи с руководителями подразделений.
Кроме того, в банке работает система наставничества. Мы экспериментировали с разными методиками, и сегодня у нас применяются все существующие формы наставничества: менторство, классическое наставничество, супервайзинг, а также новые направления, которые пока даже не имеют русского перевода: buddying и shadowing.
Есть в банке и внутренние фасилитаторы – они обучают самих наставников. Кроме того, мы подключаем их к решению спорных вопросов на местах, а еще они помогают руководителям подразделений выявить прежде неочевидные точки роста.
Большое внимание в банке уделяется работе с молодыми сотрудниками, особенно с теми, для кого Русский Стандарт – первое в жизни место работы. Как правило, новички устраиваются в контактный центр, а значит, оказываются ближе всего к нашим клиентам. Мы прислушиваемся к новеньким, стараемся увлечь, помогаем искренне полюбить свое дело и почувствовать свой вклад в достижение общих целей. Для этого проводится множество мероприятий: от спортивных соревнований и конкурсов красоты, до рэп-баттлов и флешмобов в социальных сетях.
В условиях свободного общения между подразделениями сотрудники знают цели и планы друг друга. Естественно, иногда могут возникать конфликты интересов. Однако мы не против здоровой конкуренции, если она оправданна. Другими словами, когда основная цель сотрудника – не подчеркнуть свою значимость, а принести максимум пользы банку.
Подведем итоги
Кроме очевидного – ускорения большинства рабочих процессов и повышения производительности – есть еще и косвенные признаки успеха адаптированного «бирюзового» управления, таких как повышение общей вовлеченности сотрудников. В Банке Русский Стандарт в подразделениях, где «бирюзовые» принципы получили наибольшее распространение, например, PR или Collection, показатели вовлеченности выше.
Последние исследования доказывают: от вовлеченности сотрудников напрямую зависят ключевые показатели компании. Кроме того, вовлеченных сотрудников сложнее переманить конкурентам, а еще они чаще предлагают свежие идеи. Такие, к примеру, как организация сервиса по поиску работы и подработки для заемщиков, который недавно заработал в Русском Стандарте.
Кстати, опрос консалтинговой компании AXES Management показал, что необходимый уровень самостоятельности и слаженная работа в команде – это те качества, которые отличают идеальные места для построения карьеры. А Банк Русский Стандарт, несомненно, стремится к званию лучшего работодателя.
Контактное лицо: Пресс-служба
Компания: Банк Русский Стандарт
Добавлен: 00:22, 27.10.2018
Количество просмотров: 723
Страна: Россия
| Вклады в 2026 году: почему спрос растет при падающих ставках, Выберу.ру, 22:04, 02.03.2026, Россия98 |
| В начале 2026 года средние ставки по вкладам снизились на 5–9%, однако интерес к депозитам не упал: онлайн-спрос на депозиты вырос на 19% по сравнению с прошлым годом. Григорий Бурденко, генеральный директор «Выберу.ру», рассказывает, почему депозит все чаще используется как способ сохранить ликвидность в условиях неопределенности. |
| Более 40% опрошенных россиян блокируют карту при подозрении на мошенничество, Выберу.ру, 22:03, 02.03.2026, Россия129 |
| Более 40% опрошенных россиян блокируют карты, если сталкиваются с попыткой мошеннических действий. К такому выводу пришли аналитики финансового маркетплейса Выберу.ру, которые провели исследование среди 3000 респондентов в возрасте от 18 до 65 лет. Цель исследования – выявить основные паттерны поведения россиян при столкновении с потенциальным мошенничеством. |
| ЕДИНЫЙ ЦУПИС поддержал зимний ультрамарафон Т-Банк Nikola-Lenivets Winter Wild Trail, ЕДИНЫЙ ЦУПИС (НКО "Мобильная карта"), 23:32, 20.02.2026, Россия235 |
| ЕДИНЫЙ ЦУПИС, платежный сервис для любителей спорта, поддержал трейловый забег Т-Банк Nikola-Lenivets Winter Wild Trail, который состоялся 14-15 февраля в Калужской области. В 2026 году ЕДИНЫЙ ЦУПИС выступает официальным партнером всех стартов основной серии Wild Trail и городской серии City Trail. |
| Борис Эбзеев: инвестируем в будущее, формируя кадровый потенциал компаний со школьных лет, Липецкэнерго, 21:25, 13.02.2026, Россия90 |
| «Россети Центр» и «Россети Центр и Приволжье» реализуют масштабную профориентационную программу в регионах присутствия: по итогам 2025 года тематические мероприятия собрали почти 80 тысяч участников в 20 субъектах РФ.
Помимо уроков электробезопасности и экскурсий, программа включает ярмарки вакансий, конкурсы, встречи с лидерами отрасли и молодыми специалистами. |
| ЕДИНЫЙ ЦУПИС поддержит все серии стартов Wild Trail и City Trail в 2026 году, ЕДИНЫЙ ЦУПИС (НКО "Мобильная карта"), 20:34, 05.02.2026, Россия172 |
| Платежный сервис для любителей спорта ЕДИНЫЙ ЦУПИС и один из крупнейших организаторов трейловых забегов России Wild Trail расширяют сотрудничество в 2026 году. В новом сезоне ЕДИНЫЙ ЦУПИС поддержит не только забеги основной серии стартов Wild Trail, но и забеги городских стартов City Trail. |
| Optimacros — финалист финтех-премии⁠ «Меркурий‑2025», Оптимакрос, 21:36, 04.01.2026, Россия886 |  |
| CPM/IBP-платформа Optimacros стала лауреатом национальной премии в области финансовых технологий, учрежденной Ассоциацией КорпФинТех. Российская система для интегрированного планирования, бюджетирования и бизнес-аналитики вошла в число финалистов в номинации «Продукт года». |
|
|
